在2013年年初的时候，方太推出了名为“全新一代风魔方”的新款抽油烟机，三个月后，“全新一代风魔方”成为供不应求的产品，工厂不得不二十四小时轮班倒来应付旺盛的需求，这种情况在家电行业已经多年未见。

    近二十年，方太在中国油烟机的高端市场一直处于领先地位。今年上半年，在行业利润下降的大环境中，方太仍然收获46％的增长，增长率高于排名第二位品牌的15％。

    方太副总裁、首席品牌官孙利明在公司成立之初就在这里工作，他介绍说，二十年来，方太从未停止过增长，平均每年的增长率达到20％~30%。而“全新一代风魔方”的成功，是方太多年来不断创新的结果。“在整个行业中，方太拥有近70项发明专利，业内人都知道这非常难得。”孙利明说。

    如何打造厨电行业的高端品牌、打造产品与服务的整合优势？为了解答这些问题，《商学院》杂志带领读者走进方太，来探求方太成功背后的答案。

    “走进名企 标杆学习”第23期 走进方太

    作为中国的高端厨电品牌之一，方太通过打磨它的产品设计和使用体验，让用户心甘情愿地为高价格买单。

    方太在人们的印象中不仅仅只有厨电，掌门人茅忠群的儒家管理思想也成为人们认识方太的另一个标签。“仓禀实而知礼节”。随着方太的不断发展，所获得的荣誉和认可日渐增多，茅忠群开始推广以儒家文化为指导的管理思想，2008年公司迁入新址，茅忠群在主楼一楼进门左侧设立了一个孔子堂、竖立起了孔子像，并请来国学老师讲课。在孔子堂中，茅忠群为《商学院》杂志的读者讲解了方太的管理文化。他认为，中国企业在引进和借鉴西方式的管理工具的同时，还需要吸收中国传统文化的思想作为企业的灵魂，西学优“术”而中学明“道”，两者相互结合，形成方太特有的企业文化氛围，从而实现“中西合璧，以道御术”的境界。下一步，方太还将继续探索以儒家文化为核心的中国企业管理模式，继续向用户提供极致的产品。

    方太市场部部长王艳辉在下午的分享环节中提到，方太是一家产品驱动、而非营销驱动的企业。

    在“全新一代风魔方”的研发中，方太的研发部门曾经纠结过要不要加一个关键装置。如果装上它，零售价格会因此上去一千块，最后老板拍板要求加上，现在终端价格卖到5200左右，是中国吸油烟机畅销榜的第一名，这就是对用户需求和价格平衡之间的准确把握。

    在产品设计方面，方太是行业内获得设计奖项最多的品牌，与IDEO等国际知名的设计公司的合作使得方太的产品在卖场里，总是看起来比其他同行产品漂亮一些。除了优秀的设计，在生产过程中坚持工匠精神也很关键，好的家电产品需要工匠来打磨边角，使得产品外观趋于完美。 

    而所有的一切努力是因为，“好的产品会与顾客产生共鸣。”王艳辉说，“他们愿意为创意花钱。”早在2000年，方太就推出深型抽油烟机，实际使用效果比后来的欧式机更好，但是，他们发现顾客对外形美观的产品更有兴趣，于是推出了更漂亮时尚的欧式外观中国芯的欧式机，引起众多后来者的效仿，开启了抽油烟机的欧式机时代。

    “如果我们只去问销售渠道，他们的需求就只有一个：更便宜。”王艳辉说，“渠道和市场上的所谓需求往往只是假象，我们应该去关注真正的使用者。”具体到每条产品线，以抽油烟机为例，何谓“无与伦比”的用户体验？抽油烟机是个竞争充分的成熟市场，用户对于产品的需求也比较明确，即：效果好、方便清洗、外形美观、噪音小等特点，面对同样的需求，实际上每一家做出来的产品都不一样，有的主打方便清理，有的则关注静音体验等等。而方太的“无与伦比”则重在吸油烟的效果，这是用户最关注的一点，同时也有着最大的机会——利用多年积累的技术领先优势，方太的产品甚至可以用上十多年不出问题。优秀的质量加上完美的设计，使得用户愿意为方太的高价格买单，从而保证利润。

    在方太的研发部门，大家会做三件事：第一，看卖货的促销员在做什么；第二，看安装的工人上门怎么安装；第三，自己站在终端卖场里去卖。做完这三件事，就能了解到真正的顾客关注点。因此，即使是抽油烟机这类看来普通的家用品，实际上也在不断地进化。方太就一直在为厨电的高端化而努力，同时也给后面的品牌留出空间，这是一个“取”与“舍”的问题。极致的产品无法通过低成本来实现，也使得低价格变得不可能。现在，方太已经没有三千元以下的油烟机产品，“跑量摊销成本这种事，不是站在消费者角度去做产品，也会影响品牌，方太不做。”王艳辉说，这部分产品的空间留给别的品牌去做，大家反而可以和谐并存，也是一件好事。

    在方太，服务被看作是极致产品体验的一种延伸。方太集团客户服务部总监梅国征认为，服务不能停留在追求客户满意，而方太的服务原则是“以顾客感动为第一标准”。

    在这一理念的指导下，“方太的顾客永远都是对的”。茅忠群认为，“服务行业不存在合不合理，对待客户就像对待家人那样，不能讲道理，只能谈感动。所谓的逻辑，在服务行业是一个伪命题。”

    “我们把顾客的每个要求，甚至是过分的要求，看作是传播方太口碑的机会。”梅国征说。在方太，一个基于互联网的分布呼叫中心将所有的顾客诉求集中在一起来处理，保证了快速的响应和反聩。在服务部门，人员的收入和奖励与顾客评价直接挂钩，由顾客而非公司来决定他们应该拿多少钱。

    在服务人力资源方面，方太建立了60多个数据中心，保证一线服务人员和各级服务主管的能力提升，建成方太服务案例库，实现区域共享。梅国征介绍，顾客要得到好的服务，前提是服务人员有好的表现和情绪，大家要“笑着去工作”才行，在方太，一线人员每年都会有一个“回家看看”的活动，提升员工的“归属感”，同时会收集前线岗位的优秀案例，通过电子刊物在集团内传播。此外，服务部门会利用“方太人报”，与家属进行互动，将报纸、总监感谢信和部门明信片寄给被表扬的服务技术员工的家属，争取他们的支持和理解。

    好的服务技术与设备直接相关。方太实行服务配件专业包装，条码化管理，同时鼓励服务人员购置车辆，对开车上门的服务技术进行补贴，提升服务效率和品牌形象。所有这些，都已经成为行业内的标杆动作。

    学员： 方太现在是否有新的产品线？未来是否有上市的打算？

    孙利明：方太追求卓越，需要一定的积累才会去做更好的投入。在研发上，方太每年的投入都会达到 销售收入的5％。至于上市的问题，茅总想得很清楚。我们并不缺钱，也不需要外面的资金进来，我们想要的并不是多大的规模，而是做一个真正属于中国人自己的高端厨电品牌，这也是做企业的选择。